| Сложности реструктуризации |
|
|
|
Реструктуризация не исчерпывается только антикризисными мерами. В условиях дальнейшей интеграции национальных экономик в мировое хозяйство и ужесточения конкуренции, ускорения технического прогресса, сокращения жизненного цикла товаров и услуг вероятность наступления кризисного состояния резко повышается. Поэтому возникает необходимость в качественно новых подходах к организации бизнеса, ориентированных на поддержание долгосрочного развития компании. Их поиск и внедрение в течение последних 20 лет не могли не отразиться на содержании процесса реструктуризации, выдвигая ее стратегическую составляющую на первый план. Среди подобных подходов можно отметить, например, тотальное управление качеством, систему «точно в срок» и реинжиниринг процессов. В тех случаях, когда они были успешно реализованы в ходе организационных преобразований, эффект был впечатляющим. Например, автомобильная компания «Дженерал моторз» в результате введения системы «точно в срок» сократила товарные запасы на 75%, что дало экономию на оборотных средствах в 6 млрд дол. США. Реинжиниринг оперативного управления позволил сети ресторанов быстрого обслуживания «Такс белл» увеличить объем продаж за восемь лет в шесть раз при общем снижении объемов продаж в отрасли. Тем не менее проведение подобных преобразований было сопряжено с колоссальными сложностями. Известно, например, что реализация проектов по внедрению тотального управления качеством в начале 90-х годов в 75% случаев заканчивалась неудачей. Внедрение японской модели гибких производственных систем и концепций тотального управления цепочкой распределения также оказалось сложным для западных компаний и потребовало перестройки взаимоотношений с поставщиками и покупателями. Более того, внедрение новых моделей управления потребовало переосмысления «мягкой» стороны бизнеса, прежде всего управления человеческими ресурсами и организационного развития. Недоучет этих аспектов вызывал сопротивление сотрудников и существующей организационной структуры проведению реструктуризации и, как следствие, порождал многочисленные неудачи. Поэтому вполне понятно, что реструктуризация, ограниченная созданием новой экономической модели компании и оптимизацией ее активов, производственных и управленческих процессов, не только не обеспечивает выход компании на траекторию устойчивого развития, но и ведет ее к смерти. Итак, можно сделать следующие выводы:
|
| « Пред. | След. » |
|---|