| Российские компании и реструктуризация |
|
|
|
В 1998 г. ведущая российская нефтяная компания «Лукойл» получила выручку в размере 800 000 руб. (около 100 000 дол.) на одного работающего, тогда как аналогичный показатель в западных нефтяных компаниях составлял около 1 000 000 дол. на одного работающего (например, в «Роял Датч» — 975 000 дол., в «БП Амоко» — 1 040 000 дол.). Объем реализации у ведущего американского производителя алюминия, компании «Алкоа», в 1998 г. превысил объем реализации крупнейшего российского производителя ОАО «БрАЗ» в 30 раз при разнице в численности работников всего в 12 раз. В таких условиях конкурентоспособность можно сохранять только в краткосрочной перспективе за счет относительно низких цен на сырье и рабочую силу. Реструктуризация, как правило, включает постепенное сокращение численности сотрудников (иногда на 50% и более), выделение непрофильных и убыточных видов деятельности (к ним относится, в том числе, содержание жилищного фонда и социальной сферы), сокращение неэффективно используемых активов, постановку налогового планирования с целью максимального снижения налоговых выплат. Для многих предприятий, особенно начинающих реструктуризацию сейчас, актуален вопрос реструктуризации накопленной задолженности поставщикам, бюджету и государственным внебюджетным фондам. Как показывает практика, при проведении реструктуризации как отдельных компаний, так и финансово-промышленных групп, первоочередной мерой стала реорганизация управления на корпоративном и функциональном уровне, а также в структурных подразделениях. Первая практическая проблема реструктуризации состоит в отсутствии адекватной для намеченных мер системы управления. Неадекватность выражается в методической и технической слабости, недостаточной координации всех систем управления, и прежде всего систем финансового учета и контроля, поставок и сбыта, что попросту ведет к недостатку информации для полноценного управления предприятием. Например, реструктуризация Горьковс-кого автомобильного завода началась с построения системы бюджетирования, что позволило упорядочить внешние финансовые потоки (завод страдал от наличия большого числа посредников, высокой доли бартера и зачетов в расчетах) и взять под контроль процесс формирования себестоимости продукции. Появление информационной системы в дальнейшем дало возможность осмысленно подойти к решению проблем в области производства (дизайна, контроля за качеством, перевооружения производства), сбыта (была создана собственная дилерская сеть) и оптимизации стратегического портфеля (ГАЗом проводилась предпродажная подготовка выделяемых непрофильных подразделений и социальной сферы). Примерно такие же проблемы решались и АО «Дормаш». По плану реструктуризации структурным подразделениям интегрированной компании была передана ответственность за производство и сбыт, что потребовало внедрения не только бюджетирования, но и систем внутреннего заказа и оценки деятельности руководителей подразделений. В ОАО «Онежский тракторный завод» реструктуризация заключалась в выделении структурных подразделений в самостоятельные дочерние общества, при этом были внедрены и уже перечисленные элементы систем управления. Особое внимание было уделено формированию системы взаимоотношений между головным и дочерними обществами. Опыт реструктуризации российских предприятий показывает, что реальный процесс реструктуризации на практике оказался очень длительным и почти во всех случаях незавершенным. Это связано и со сложностью преобразований, и с налагаемыми на них ограничениями, и с новизной возникающих управленческих задач для руководства и сотрудников предприятий. Поэтому неудивительно, что на крупном российском предприятии только организация новой системы управления может растянуться не на один год, а реструктуризация зачастую проводится в несколько этапов. Промежуточные результаты могут быть довольно значительными. Так, в ОАО «Онежский тракторный завод» через три года после начала преобразований реальная выработка на одного сотрудника возросла в 2—2,5 раза, а в ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» объем физического производства на одного работника за четыре года совершенствования структуры управления увеличился на 60%. |
| « Пред. | След. » |
|---|