|
В условиях переходной экономики, и особенно экономики российской, реструктуризация становится еще более сложной задачей, поскольку кризисное состояние компаний является системным и чрезвычайно глубоким, а имеющиеся в распоряжении управляющих ресурсы и возможности — ограниченными. Специфика реструктуризации как стратегии преодоления кризисного состояния применительно к российским компаниям состоит в необходимости, во-первых, резкого повышения эффективности управления компанией, а во-вторых, создания механизмов адаптации предприятия к конкурентной рыночной среде. Решение подобных проблем и в западной экономике требует достаточно сложных управленческих навыков. Российские же предприятия столкнулись с отсутствием должных навыков управления во всех функциональных областях.
Многочисленные примеры реструктуризации российских предприятий показывают, что речь идет не просто о замене управленческих кадров, а о создании целых областей управления с нуля. Необходимыми для этого организационными ресурсами располагали, пожалуй, только наиболее крупные компании. Лишь немногие из них представляли направление своего движения и еще меньшее число смогло обеспечить необходимую для проведения реструктуризации поддержку руководства.
К сожалению, государственная политика скорее препятствовала, чем способствовала радикальному реформированию предприятий, что в немалой степени было вызвано недопониманием реального масштаба проблем. Наиболее известный правительственный документ в этой области — Методические рекомендации по реформированию организаций (утверждены приказом Министерства экономики РФ от 01.10.1997 № 118) являются кратким изложением стандартных технологий ведения бизнеса в западной экономике. Не говоря уже о том, что применение этих технологий требует, по меньшей мере, взвешенного подхода, документ не затрагивает ряд существенньж аспектов реструктуризации, не раскрывает инновационных методов управления и не предлагает методику разработки плана реструктуризации. Проведение реструктуризации в ее западном понимании затруднено еще и потому, что это требует от руководства и работников предприятия (именно эти заинтересованные группы получили контроль на большей части приватизированных предприятий) немедленных и значительных жертв, причем очень часто при отсутствии гарантии успешного исхода. Гораздо более привлекательной (и распространенной, например, в угольной отрасли) является альтернатива, когда при гарантии сохранения рабочих мест коллектив фактически предоставляет руководству права контроля, и обе группы совместно оказывают давление на органы власти.
Задачи реструктуризации, традиционные для западной экономики, — преодоление кризисного состояния компании и обеспечение долгосрочного стратегического развития — в условиях российской экономики дополняются необходимостью повышения эффективности производства. Чтобы представить масштаб решаемых задач, целесообразно сравнить такой часто применяемый показатель эффективности, как объем продаж на одного занятого, у российских компаний-экспортеров и у их западных конкурентов.
|
